Stratejik Planlama

Stratejik Planlama Nedir?

Stratejik planlama bir yönetim aracıdır. Diğer bütün yönetim araçları gibi sadece tek bir amaç için kullanılır: organizasyonun işini daha iyi yapmasına ve kendi enerjisine odaklanmasına yardımcı olmak, çalışanlarının aynı amaç için çalışıyor olmalarını sağlamak, faaliyette bulunduğu ortamın çevresindeki değişikliklere göre yönünü belirleyip o yöne doğru gitmesini sağlamak. Kısaca stratejik planlama bir organizasyonun ne olduğunu, ne yaptığını ve neden yaptığını şekillendiren ve ona bu konularda kılavuzluk yapan temel kararları ve eylemleri geleceğe odaklı olarak üreten sistemli çabadır.

Bu tanımı kelime kelime incelediğimizde stratejik planlamanın anlamının ve başarısının altındaki temel unsurları görebiliriz:

  • Yapılan işlem stratejiktir çünkü organizasyonun faaliyet gösterdiği çevrenin gelecekteki durumunun nasıl olacağının önceden bilinip bilinmemesinden bağımsız olarak bu duruma vereceği tepkinin en doğru ve en iyi yolunu bulmayı kapsamaktadır; dolayısıyla stratejik olmak organizasyonun hedeflerinin ne olduğu konusunda net olmak, organizasyonun kaynaklarından haberdar olmak ve bunların dinamik bir çevreye karşı bilinçli olarak tepki verebilme konusunda birleştirebilmek anlamına gelmektedir.
  • Yapılan işlem planlama ile ilgilidir çünkü belirlenmiş bir gelecek zaman için hedef belirlemeyi ve bu hedeflere nasıl ulaşacağı konusunda nasıl bir yol izleneceğini belirlemeyi içermektedir.
  • Yapılan işlem sistemlidir çünkü planlama sürecinde odağı kaybetmemek ve üretken olmak için belirli bir düzeni ve sırayı takip eder. Konu ile ilgili deneyimleri incelemek, yapılan tahminleri test etmek, mevcut şartlar hakkında bilgi toplamak ve bu bilgileri birleştirmek ve gelecekte organizasyonun faaliyet göstereceği ortamdaki çevresel faktörler hakkında tahminlerde bulunmak konularında planlamacılara kendilerine yardımcı olacak soruları sormalarını sağlar.
  • Son olarak yapılan işlem temel karar ve eylemlerle ilgilidir çünkü alınması gereken kararlar ve yapılması gereken eylemler arasından yapılan seçimler yukarıda belirtilen soruları yanıtlamak için yapılmalıdır. Yapılan plan sonuç olarak ne yapılacağı, neden yapılacağı ve nasıl yapılacağı konularında alınan bir dizi karardan ne eksik ne de fazladır. Çünkü gerekli olan her şeyi yapmak mümkün değildir ve aslında çok sayıdaki strateji organizasyonu başarıya ulaştıracak en önemli şeylerin ne olduğu konusundaki karaları alma konusunda planlamacıları yanıltacaktır. Dolayısıyla stratejik planlama bazı organizasyonel kararların ve eylemlerin diğerlerinden daha önemli olduğunu gösterir.

Stratejik planlama işlemleri kompleks, zorlu ve hatta dağınık olabilir fakat her zaman yukarıda özetlenen basit adımlarla tanımlanır. Dolayısıyla kendi stratejik planlama sürecinizde her zaman bu basit yapıya bakarak yaptığınız işlerin içerisinde kaybolmadan planlamanızı sağlıklı bir şeklide devam ettirebilirsiniz.

 

Stratejik Planlama Ne Değildir?

Stratejik planlamanın ne olduğunu anlatırken söylenen her şey aslında ne olmadığını da anlamamıza yardımcı olacaktır. Mesela stratejik planlama temel karar ve eylemlerle ilgilidir ama geleceğe dair kararlar vermeye çalışmaz (Steiner, 1979). Organizasyonun faaliyet gösterdiği ortamın gelecekteki durumunun ne olacağını öngörmeyi kapsar ama verilen kararlar o anda verilir. Bunun anlamı organizasyonun zamanla meydana gelen değişiklikler karşısında herhangi bir anda en iyi kararları vererek -ve tabi bu karaları stratejik olarak uygulayıp, yöneterek- bu değişikliklere ayak uydurmak zorundadır.

Stratejik planlama aynı zamanda bir araç olarak tanımlandı fakat stratejik planlama yönetici tarafından yapılan karar verme işleminin yerine geçecek bir araç değildir. Stratejik planlama kullanılmalı ancak en sonunda organizasyonun başındaki yönetici arkasına yaslanıp şu soruları sormalı ve cevaplamalıdır: “Tepki verilmesi gereken en önemli sorunlar nelerdir-” ve “Nasıl tepki vermeliyiz-”. Bir kitaplığı çekicin kendi kendine yapamadığı gibi veri analiz ve karar verme aracı olan stratejik planlama da bir organizasyonun yürümesini, yönetilmesini sağlayamaz, sadece yönetimdeki kişilerin sezgilerini, kavrama ve karar verme becerilerini destekler.

Son olarak stratejik planlama her ne kadar sistemli bir süreç olarak tarif edildiyse de bir aşamadan diğer aşamaya rahatça geçen bir akışı yoktur. Yaratıcı bir süreçtir ve bugün kazanılan yeni bir anlayış dün verilen bir kararın değiştirilmesine neden olabilir. Kaçınılmaz olarak da en son kararlara ulaşıncaya kadar süreç akışı içerisinde ileri ve geri doğru defalarca hareket edilir. Bu nedenle bu süreç konforlu bir trende yolculuk yapmaktan çok lunapark treninde yolculuk yapıyor hissini verdiği zaman şaşırabilirsiniz. Fakat nihayetinde lunapark trenleri de yoldan çıkmadıkça hedeflerine ulaşmaktadır.

 

Başarılı Stratejik Planlama İçin

“Supports Center of America” danışmanlık merkezi stratejik planlama konusundaki danışmanlık hizmetlerinde aşağıdaki ilkeleri kendine rehber olarak benimsemiştir.

Başarılı bir stratejik planlama:

  • Aksiyona dönüşür
  • Ortak değerler tabanında bir vizyon oluşturur
  • Yönetim ve çalışanların bütününün sahiplendiği, herkesi içeren ve katılımcı bir süreçtir
  • Sosyal sorumluluk bilincini içerir
  • Organizasyonun çevresine karşı duyarlı ve dışarıdan odaklıdır
  • Kaliteli verilere dayanır
  • Statükoyu sorgulamaya açık olmayı gerektirir
  • Etkili bir yönetimde önemli rol oynar

 

Uzun Dönemli Planlamadan Farkı

Her ne kadar bazıları uzun dönemli planlama ile stratejik planlama kavramlarını birbirlerinin yerine kullansalar da bu kavramlar “varsayılan” çevreye yaptıkları vurguyla birbirlerinden ayrılmaktadırlar. Uzun dönemli planlamanın yaptığı en önemli varsayım gelecek hakkındaki mevcut bilgilerin plan yapmak için yeteri kadar güvenilir olduğudur. Organizasyonun içinde bulunduğu çevre tahmin edilebilir olarak kabul edildiğinden dolayı da amaçlanan hedeflere ulaşabilmek için organizasyon içinde odaklanılan çeşitli planların bir araya getirilmesi konusuna vurgu yapılmaktadır.

Stratejik planlamada yapılan en önemli varsayım ise uzun dönemli planlamadan farklı olarak organizasyonun dinamik, değişken çevreye karşı tepkisel davranması gerektiğidir. Genel kanaat çevrenin dinamik ve çoğu zaman tahmin edilemez şekilde değiştiği şeklinde olduğundan stratejik planlamada çevrenin nasıl değiştiği ve nasıl değişeceğine ve bu değişikliklere kaşı nasıl tepki verileceğine yönelik kararlar vermeye vurgu yapılmaktadır.

 

Stratejik Yönetim Süreci

 

1

Yukarıdaki şekilde resmedilen süreç en çok organizasyonun iş sahaları seviyesindeki stratejik yönetim uygulamaları için uygundur. Büyük şirketler için şirket seviyesindeki stratejiler daha çok şirket bünyesinde bulunan iş sahalarını yönetme konusuyla ilgilenmektedir. Hangi iş sahasında büyümeye gidileceği, iş sahaları arasındaki kaynak dağılımının ne olacağı ve aralarındaki sinerji avantajının nasıl kullanılacağı, birleşme ve ortaklık kararları şirket seviyesi stratejilerine örnek olarak verilebilir. Burada çizilen süreç akışında organizasyon ile kastedilen tek bir iş sahasında çalışan bir şirket/kurum ya da birden fazla iş sahasında faaliyet gösteren bir şirketin/kurumun bünyesindeki tek bir iş sahasıdır.

 

Amaç, Vizyon, Misyon

Amaç, misyon, vizyon ve hedef terimleri birbirlerine karıştırılan terimlerdir. Stratejik yönetim sürecinde sıkça kullanılan bu terimlerin anlamlarına açıklık getirmek için aşağıdaki tanımlamaları yaptık.

Amaç bir organizasyonun gerçekleştirmeye çalıştığı nihai sonuçtur. Amaç “Bu organizasyon neden var?” sorusunun cevabıdır.

Misyonun amaca göre daha geniş bir anlamı vardır. Bir organizasyonun misyonu varoluş sebebidir. Misyon üç temel kavramı içerir: Amaç, bu amacı gerçekleştirmeye çalışan bir organizasyon ve bu amacı gerçekleştirme sürecine rehberlik eden değerler. Strateji oluşturma sürecinde misyon cümlesi organizasyonun nereye doğru gitmesi gerektiği konusuna ışık tutar.

Vizyon diğer terimlerle karşılaştırıldığında en genel kavramdır. Organizasyonun başarıya ulaşmış misyonunun ve dolayısıyla amacının hayali ifadesi olarak tanımlanabilir.

Hedefler organizasyonun ulaşmaya çalıştığı gelir artışı hedefi gibi somut amaçlardır. Hedefler zorlayıcı olmalı ama ulaşılamaz olmamalıdır. Aynı zamanda ölçülebilir olmalıdır, bu sayede organizasyon bu hedeflere ulaşma konusundaki ilerlemeyi gözlemleyebilir ve gerekirse düzeltmeler yapabilir.

 

Mevcut Durum Analizi

Bir organizasyonun hedeflerini belirmesinin ardından bu hedeflere ulaşmak için stratejik plan geliştirmesi gerekmektedir. Bu stratejik planları geliştirilebilmesi için de ilk olarak mevcut durumunun analizi ile işe başlar.

Dış çevredeki değişimler belirlenen hedeflere ulaşmak için devamlı yeni fırsatlar sunmaktadır. Bu fırsatların ortaya çıkarılabilmesi için de dış çevrenin gözden geçirilmesi, analiz edilmesi gerekir. Ancak organizasyonun bu fırsatları değerlendirip başarıya ulaşabilmesi için de kendi kabiliyetlerini ve sınırlarını da bilmesi gerekir. Dolayısıyla mevcut durum analizi iç ve dış çevre analizini içeren bir analiz sürecidir.

 

SWOT Analizi

SWOT kısaltması İngilizce Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats kelimelerinin baş harflerinden oluşmaktadır. Türkçe kaynaklarda SWOT yerine bu İngilizce ifadelerin Türkçe karşılıkları olan Güçlü, Zayıf, Fırsat ve Tehdit kelimelerinin baş harflerinin birleşiminden oluşan GZFT kısaltması kullanılabilmektedir. SWOT Analizi açılımındaki kelimelerden de anlaşılacağı üzere organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini, fırsat ve tehditleri analiz eden bir stratejik planlama metodudur. Organizasyon için belirlenmiş olan hedeflerin gerçekleştirilmesini olumlu ya da olumsuz yönde etkileyecek olan iç ve dış faktörlerin belirlenmesini sağlar. Bu teknik Albert Humphrey tarafından 1960 ve 1970li yıllar arasında Stanford Üniversitesinde yapılan bir araştırma projesini yönetirken kullanıldığından Albert Humphrey adı ile anılmaktadır. Ancak bu araştırmanın karşılığında bilimsel literatürde herhangi bir yayın bulunmamasından dolayı SWOT Analizinin Albert Humphrey adına akredite edilmesi bazı bilimsel çevreler tarafından doğru bulunmamaktadır.

SWOT(GZFT) Analizinin terimleri şu şeklide açıklanabilir:

  • Güçlü Yönler: Organizasyonun belirlediği hedeflere ulaşabilmesi için kendisine avantaj sağlayacak öznitelikleridir
  • Zayıf Yönler: Organizasyonun belirlediği hedeflere ulaşabilmesinde kendisi için dezavantaj olan öznitelikleridir
  • Fırsatlar: Hedeflere ulaşılabilmesinde organizasyona yardımcı olacak dış çevre koşullarıdır
  • Tehditler: Hedeflere ulaşılabilmesinde organizasyonun performansını düşürecek olan dış çevre koşullarıdır

Bir SWOT Analizinin amacı hedeflere ulaşılabilmesi için önemli olan temel iç ve dış faktörleri belirlemektir. Analiz toplanan bilgileri iki temel kategoriye ayırır:

İç faktörler – Organizasyonun güçlü ve zayıf olduğu yönlerdir.

Dış faktörler – Organizasyona dış çevresinden gelen fırsat ve tehditlerdir. Bu faktörlerin tespit edilebilmesine yardımcı olması için bir PEST ve PESTLE analizleri kullanılabilir.

İç faktörler organizasyonun hedeflerine olan etkilerine göre güçlü ya da zayıf yönler olarak değerlendirilebilirler. Bir hedef için güçlü yön olarak görülen bir faktör başka bir hedef için zayıf yön olabilir. Üretim yapan bir şirket ele alındığında bu faktörler  pazarlama karmasının (ürün, fiyat, yer, tanıtım) hepsini içerebileceği gibi personel, finans, üretim kabiliyetleri, vb faktörleri de içerebilir. Dış faktörler makroekonomik değerleri, teknolojik gelişmeleri, kanuni düzenlemeleri, sosyokültürel değişiklikleri içerebileceği gibi pazar veya rekabet gücü gibi faktörleri de içerebilir.

SWOT analizi sadece bir kategorize etme metodudur ve zayıf yönleri vardır. Mesela organizasyonları belirledikleri hedefler için nelerin önemli olduğunu düşünmekten daha çok liste oluşturmaya eğilimli hale getirebilir. Aynı zamanda ortaya çıkan listeler kritiğe tabi tutulmadan ve önceliklendirilmeden oluşturulduğundan dolayı zayıf fırsatlar güçlü tehditleri dengeliyor gibi görünebilir.

SWOT Analizi sonucunda aday girdilerin kolaylıkla elenmemesi konusunda dikkatli olunmalıdır. Her bir ayrı SWOT analizi maddesinin önemi bu analizler ışığında geliştirilen stratejiler sonucunda ortaya çıkacaktır. Güçlü stratejiler üreten bir SWOT maddesi değerli, herhangi bir strateji üretmeyen maddesi ise değersiz olarak değerlendirilebilir.

 

PEST Analizi

PEST analizi “Politik, Ekonomik, Sosyal ve Teknolojik Analizler” ifadesinin kısaltmasıdır ve stratejik yönetim süreci için yapılan dış çevre analizinde makro düzeydeki çevresel faktörlerin analizidir. Organizasyonun dikkate alması gereken makro düzeydeki çevresel faktörler hakkında bir resim ortaya koyar.

PEST analizi:

  • Genellikle bir organizasyon ya da ürünün hangi noktada olduğunu ve nereye doğru gittiğini içeride olan olayları bir süre sonra etkileyecek olan dış çevredeki gelişmeler çerçevesinde tespit etmek için kullanılan bir araçtır.
  • Faaliyet gösterilen çevredeki büyük resmin görülmesine ve bu çevrede organizasyon için fırsat ve tehdit olarak algılanabilecek olan faktörlerin tespit edilmesine yardımcı olan çok kullanışlı bir analiz aracıdır. Organizasyonun ya da departmanın dış çevresinin iyi analiz edilmesiyle fırsatlar avantaja çevirebilir, tehditler en aza indirilebilir.
  • Özellikle pazar büyümesi yada küçülmesi ile ortaya çıkan riskleri ve bu riskler karşısında organizasyonun pozisyonunun ne olduğunun anlaşılması için çok kullanışlı bir araçtır.
  • Organizasyonu bir şekilde etkileyen dış çevre faktörleri organizasyonun kontrolü ve etkisi dışındadır, ancak ürün geliştirme, iş planları, stratejik planlar ortaya koyma aşamasında bilinmesi ya da tahmin edilmesi çok önemlidir. Bu inceleme ve tahmin işlemleri için de PEST analizi çok önemli bir analiz aracı olarak karşımıza çıkar.
  • PEST analizini dikkate almak şu nedenlerden dolayı önemlidir:
  • Etkin bir PEST analizi ile aldığınız kararlar ile attığınız adımların yaptığınız işi değişmeye zorlayan güçlü dış faktörlerin pozitif etkileri doğrultusunda olduğundan emin olursunuz. Değişime karşı koymaktansa değişimin avantajını kullanarak daha başarılı olabilirsiniz.
  • PEST analizinin iyi kullanılmasıyla birlikte kontrolünüz dışındaki faktörlerden dolayı başarısız olacak karar ve girişimlerden kaçınmış olursunuz.
  • PEST analizi yeni bir ürün ya da hizmet sunacağınız zaman oldukça faydalıdır. PEST analizi varsayımlardan kurtulmanıza ve yeni pazarınızdaki gerçeklere daha çabuk adapte olmanıza yardımcı olur.
    • 21. yüzyılın ilk çeyreğinde çevresel ve ekolojik faktörlerin gittikçe önem kazanması yeşil işletme(green business) kavramının öne çıkmasını sağlamıştır. Bu da PEST analizinin çerçevesinin bu kavramları da içerecek şekilde genişletilerek kullanılmasının yaygınlaşmasına neden olmuştur. Bunlara örnek olarak verilebilecek STEER analizi sosyokültürel , teknolojik, ekonomik, ekolojik, düzenleyici faktörleri sistematik olarak analiz eden bir analiz aracıdır.
    • STEER, STEEP, DESTEP, STEP, PESTE, PESTEL ya da PESTLE (Politik, Ekonomik, Sosyo-kültürel, Teknolojik, Legal(Yasal), Çevresel) analizi olarak adlandırılan çeşitli analizler PEST analizinin benzerleridir. PEST analizi son zamanlarda eğitim ve demografik yapıyı da içerecek şeklide STEEPLE ve STEEPLED analizi olarak da genişletilebilmektedir.
  • Politik faktörler vergi politikaları, iş kanunları, çevresel düzenlemeler, ticari kısıtlamalar, gümrük tarifeleri ve politik istikrar gibi faktörleri içermektedir.
  • Ekonomik faktörler ekonomik büyüme, faiz oranları, döviz kurları ve enflasyon oranı gibi faktörlerdir.
  • Sosyal faktörler genellikle kültürel yapı, sağlık bilinçliliği, nüfus artış oranı, yaş dağılımı, eğitim durumu, güvenlik konusundaki hassasiyet gibi konulardır.
  • Teknolojik faktörler üretim yapan işletmeler için minimum etkin üretim düzeyini belirleyebilir, dışarıdan kaynak tedariği kararlarını etkileyebilir. Teknolojik faktörler ARGE çalışmaları, otomasyon, teknoloji teşvikleri ve teknolojik gelişme hızı gibi değişkenlere baktığı gibi bu değişkenleri incelerken ekolojik ve çevresel bakış açılarını da dikkate almaktadır.

Mikro düzeydeki dış çevresel faktörlerle birleşen PEST faktörleri SWOT analizindeki fırsat ve tehditler olarak sınıflandırılabilir. SWOT ve PEST/PESTLE analizleri işletme ve çevresel faktörlerin analizinde temel analiz araçları olarak kullanılabilirler.

 

Strateji Belirleme

Organizasyonun ve çevresinin net bir resmi elde edildikten sonra organizasyonun hedeflerine yönelik spesifik stratejiler geliştirilebilir. Faklı organizasyonların kendi durumlarına göre faklı alternatif stratejileri olabileceği gibi birçok organizasyon için uygulanabilecek için genel geçer stratejiler de vardır. Bunlara örnek olarak Michael Porter tarafından tanımlanmış olan maliyet önderliği, marka faklılaşması ve odaklanma stratejileri verilebilir. Porter belirli bir ürün/hizmet için bu alternatif stratejilerin bir kombinasyonunun uygulanmasının yerine spesifik olarak sadece bir tanesinin seçilip uygulanmasını tavsiye etmektedir. Literatürde stratejik alternatiflerin belirlenmesi sırasında organizasyona yardımcı olabilecek genel stratejiler tanımlanmıştır. Bu stratejilerin ayrıntılı incelemesini Strateji Türleri başlığı altında bulabilirsiniz.

 

Stratejilerin Uygulanması

Stratejiler genellikle yüksek düzeyli kavramsal terimleri ve öncelikleri içerecek şekilde ifade edilirler. Ancak stratejilerin etkin bir şekilde uygulanabilmesi için organizasyonun fonksiyonel birimleri tarafından anlaşılabilecek şekilde detaylı politikalara dönüştürülmeleri gerekir. Stratejilerin bu şekilde fonksiyonel düzeydeki politikalarla ifade edilmesi aynı zamanda üst düzey bakışla görünmeyen önemli ayrıntıların ortaya çıkmasına da yardımcı olur. Bu nedenle stratejiler pazarlama, ARGE, Tedarik, Üretim, İnsan Kaynakları ve Bilgi Sistemleri gibi fonksiyonel alanlar düzeyinde spesifik politikalara indirgenmelidirler.

 

Stratejilerin Değerlendirilmesi

Stratejik yönetim sürecinde en önemli aşamalardan biri de uygulanan stratejilerin değerlendirilmesi aşamasıdır. Stratejiler uygulamaya konulduktan sonra organizasyonun ve belirlenen stratejinin durumuna göre ne uzun ne de kısa olacak periyotlarla değerlendirilmelidirler. Bu nedenle bu değerlendirmeyi yapabilmek için belirli kontrol sistemleri geliştirilmeli ve uygulamaya alınmalıdır. Performans ölçütleri belirlenmeli, bu ölçütlere göre performans ölçülmeli ve başarıya ulaşmak için uygun önlemler alınmalıdır.

Stratejik yönetim süreci dinamik ve süreklilik arz eden bir süreçtir. Bir bileşendeki değişiklik stratejinin tamamında bir değişikliğe neden olabilir. Bu nedenle organizasyonun değişen çevresel faktörlere uyum sağlayabilmesi adına bu süreç belirli periyotlarla tekrar edilmelidir. Bu tekrarlar sırasında organizasyon bir önceki adıma geri dönüp düzenleme yapma ihtiyacı duyabilir.

Aşağıdaki şekil işletme stratejilerinin üç düzeyini göstermektedir.

3

Şekil: İşletme Stratejileri Düzeyleri, © 2007 Prentice Hall, Inc.

 

Şirket Düzeyi Stratejiler

Şirket düzeyi stratejileri bütün organizasyonu içine alan stratejilerdir. Temel olarak organizasyonun faaliyet alanı kapsamı ve kaynak dağılımı ile ilgilidir. Tepe yönetim tarafından belirlenir ve birden fazla iş sahasında faaliyet gösteren organizasyonlar için organizasyonun faaliyet alanlarını ve işlemlerini yönetmek amacıyla geliştirilir.

 

İş Birimi Düzeyi Stratejiler

İş birimi düzeyi stratejileri belirli bir iş birimi ile ilgili durumların ve işlemlerin yönetimi ile ilgilidir. Şu soruların cevaplarını bulmaya çalışır:

  • İş birimi içerisinde bulunduğu pazarda nasıl rekabet edecektir?
  • Pazara hangi ürün/hizmetleri sunulması gerekir?
  • Hangi müşteri portföyüne hitap edilmesi gerekir?
  • Pazar hedeflerine ulaşmak için üretim, pazarlama, finans, vb. fonksiyonlar nasıl yönetilecektir?
  • İş birim içerisinde kaynak dağılım nasıl olmalıdır?

İş birimi düzeyi stratejileri iş biriminin içerisinde bulunduğu pazarda nasıl davranması gerektiğine, kendi öznitelik ve kaynaklarını bildiği ve koşullarının analiz edilip öğrenildiği pazar içerisinde kendi faaliyetlerini nasıl yönetmesi gerektiğine karar vermeye çalışır.

 

Fonksiyonel Düzey Stratejiler

Fonksiyonel düzey stratejileri finans, ARGE ve pazarlama gibi fonksiyonların iş birimi düzeyindeki stratejilerin uygulanabilmelerine uygun şeklide yönetilebilmelerine yönelik geliştirilen stratejilerdir. Örneğin iş birimi stratejisi yeni bir ürünün geliştirilmesini gerektiriyorsa ARGE biriminin bu ürünün nasıl geliştirileceğine yönelik planlar yapması gerekecektir.